Lecciones de Sematech

Según todas las apariencias, la industria de semiconductores de EE. UU. Estaba contra las cuerdas a mediados de la década de 1980. Después de un esfuerzo de varios años para convertirse en una fuerza en los chips de memoria semiconductores, Japón ahora lidera la industria, tanto en participación de mercado como en calidad de sus productos. Eso generó temores de que Estados Unidos pudiera perder no solo una industria altamente innovadora, sino también los componentes cruciales para todo, desde computadoras hasta sistemas de armas. Sin embargo, a principios de la década de 1990, ese declive se había revertido y los fabricantes de chips estadounidenses recuperaron el liderazgo.

Formando equipos: El director ejecutivo de la industria de chips, Charles Sporck, es conocido como el padre de Sematech.

¿Qué sucedió? Entre otras cosas, un acuerdo comercial de 1986 que redujo gradualmente la competencia japonesa, una recesión en Japón, un cambio de las empresas estadounidenses para fabricar tipos de chips más lucrativos, y Sematech. Abreviatura de Semiconductor Manufacturing Technology, el consorcio de 14 fabricantes de chips estadounidenses como Intel y Texas Instruments comenzó a operar en 1988 con un objetivo ambicioso: revitalizar la industria de semiconductores de EE. UU. Encontrando formas de reducir los costos de fabricación y los defectos de los productos.



Nadie cree que Sematech lo haya logrado por sí solo. Pero antes de Sematech, solía necesitar un 30 por ciento más de dólares en investigación y desarrollo para lograr cada nueva generación de miniaturización de chips, dice G. Dan Hutcheson, director ejecutivo del investigador de mercado VLSI Research. Ese aumento se redujo al 12,5 por ciento poco después de la llegada de Sematech y desde entonces ha caído a un dígito bajo. Quizás igualmente importante, Sematech estableció un objetivo a principios de la década de 1990 de comprimir los ciclos de miniaturización de tres años a dos. La industria ha hecho precisamente eso desde mediados de la década de 1990, acelerando la innovación en toda la industria electrónica y, en consecuencia, en toda la economía.

Sematech se ha convertido en un modelo de cómo la industria y el gobierno pueden trabajar juntos para restaurar las industrias manufactureras o ayudar a poner en marcha otras nuevas. La Alianza Nacional para la Fabricación de Celdas de Batería de Transporte Avanzado, formada en 2008, fue diseñado sobre el modelo de Sematech , por ejemplo. También lo es el nuevo Iniciativa SunShot , que apunta a reducir el costo de la energía solar en un 75 por ciento para 2020. Ese modelo es viable para muchas industrias, dice Robert D. Atkinson, director ejecutivo de la Information Technology and Innovation Foundation, un grupo de expertos de Washington.

Como cualquier consorcio, Sematech luchó con los intereses en competencia de sus miembros y con cambios desgarradores en su industria. Y no todos en la industria lo apoyaron. El director ejecutivo de Cypress Semiconductor, T.J. Rodgers se quejó de que Sematech era un club de campo exclusivo de grandes fabricantes de chips que durante demasiado tiempo no compartía tecnologías con empresas más pequeñas. Pero varios académicos dicen que, no obstante, tuvo éxito debido a la forma en que fue concebido y gestionado, proporcionando lecciones para futuros consorcios.

Por un lado, los fabricantes de chips estadounidenses se tomaron en serio el adagio de que la crisis genera oportunidades. Los líderes de la industria de los semiconductores, que lo habían creado en la década de 1960 y, por lo tanto, tenían un interés personal en restaurarlo, tocaron innumerables puertas en Washington para obtener apoyo para Sematech. El director ejecutivo de National Semiconductor, Charles Sporck, conocido como el padre de Sematech, dedicó tanto tiempo a ese esfuerzo que casi deja que su empresa se hunda, dice el ex director ejecutivo de Sematech, William Spencer. Finalmente, el grupo ganó un compromiso de cinco años de $ 100 millones en financiamiento anual de la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa del Departamento de Defensa de los Estados Unidos, igualado por los miembros de Sematech.

Una vez que estuvo en marcha, los líderes de Sematech trabajaron para traducir ese sentido de urgencia en la cultura de la organización. Un imperativo simple que repetían a menudo era si no es competitivo, cámbielo. Los tecnólogos de Sematech identificarían objetivos importantes, como reducir el ancho de las líneas de los circuitos para reducir el tamaño del chip, o desafíos de fabricación, como reducir los defectos del chip, e investigarían la mejor manera de resolverlos. A menudo, eso implicaba ayudar y financiar empresas estadounidenses que fabricaban equipos para la fabricación de chips.

Más que nada, varios observadores atribuyen la cultura sensata a Robert Noyce, coinventor del circuito integrado y cofundador de Intel, quien dejó su retiro para dirigir Sematech poco después de que comenzara. Su estilo de gestión igualitario inicialmente causó cierto caos y frustración entre los gerentes de Sematech, pero también mantuvo a raya la burocracia al alentar la experimentación y el pensamiento innovador, según el profesor de la Universidad de Texas Larry D. Browning, autor principal de un estudio de 1995 sobre Sematech.

A pesar del comienzo prometedor, en 1990 algunos críticos dijeron que Sematech aún no había logrado mucho, en parte porque al principio, muchas empresas no enviaron a sus mejores talentos para trabajar los períodos de dos años necesarios en la organización. Después de que Noyce muriera inesperadamente en 1990 y el antiguo ejecutivo de Xerox, Spencer, fuera nombrado director ejecutivo, comenzó a apuntar a personas clave de las empresas miembro para que se unieran a Sematech, persuadiendo a los directores ejecutivos de las empresas para que se aseguraran de que los consiguiera. En la siguiente ola, teníamos a las mejores personas compitiendo por nuevos lugares, recuerda Spencer. Cuando esas personas regresaron a sus empresas, estaban en condiciones de impulsar las tecnologías investigadas en Sematech en el proceso de diseño y fabricación.

La presencia de los mejores técnicos y la profunda participación de sus directores ejecutivos expertos en tecnología también garantizaron que se financiaran las tecnologías adecuadas, no solo las defendidas por las empresas más poderosas, mientras que otras se abandonaban rápidamente. Por ejemplo, dice Hutcheson, cuando se hizo evidente en la década de 1990 que una tecnología particular para transferir diseños de chips a obleas de silicio era demasiado costosa, Sematech ayudó a desarrollar la que se convirtió en el estándar. Dice Hutcheson: Lo innovador de Sematech es que es esencialmente un método de colaboración colectiva para decidir cuáles deberían ser las próximas tecnologías a seguir.

No menos importante, Sematech demostró estar dispuesta a realizar repetidos cambios de estrategia a medida que cambiaban las necesidades del mercado. A medida que la industria de los EE. UU. Se recuperaba a mediados de la década de 1990, por ejemplo, el grupo decidió dejar de buscar fondos federales y los miembros intensificaron sus contribuciones para llenar parcialmente el vacío. Y en otro cambio desgarrador en la estrategia, Sematech se expandió para incluir algunas empresas internacionales cuando se hizo evidente que una cadena de suministro exclusiva de EE. UU. Ya no funcionaría.

Hoy, Sematech se encuentra en medio de una nueva transición. Bajo la dirección del CEO Dan Armbrust, ha creado y administrará un nuevo Consorcio de Fabricación Fotovoltaica financiado por la industria, el Departamento de Energía y el estado de Nueva York. Con la misión de ayudar a desarrollar un nuevo tipo de tecnología de fabricación fotovoltaica, una que, irónicamente, podría reemplazar al polisilicio en los paneles solares, el proyecto coloca nuevamente a Sematech en el papel de revitalizar una industria clave.

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